Почему бесполезные сотрудники зарабатывают больше, чем полезные

«Вася ничего не делает, а зарплату получает вдвое больше моей» – самые серьёзные социальные проблемы в коллективах зачастую начинаются с этой мысли. На чужой лужайке всегда трава зеленее, и это одна из самых значимых причин держать зарплатную ведомость в тайне… но что делать, если подобные подозрения оправданы, а претензии справедливы? Сегодня поговорим о том, насколько часто далеко не самые полезные сотрудники получают самые большие компенсации, и о том, как эту ситуацию исправить.

Как рассчитывается заработная плата в компаниях

Перед тем, как сравнивать чьи-то зарплаты – и тем более перед тем, как оценивать справедливость распределения денег в коллективе – нужно понять, на основании чего эти зарплаты вообще назначаются. Здесь есть несколько моделей, но чаще всего используется один из двух основных подходов.

По выработке

Самая простой, очевидный и понятный подход: сколько заработал, столько и получил. Он прекрасно подходит как для формата зарплата+премия, так и для сдельной оплаты труда – в первом случае у вас есть план («выточить 20 деталей за смену»), во втором – чёткая ставка («500 рублей за деталь»).

Такая модель расчётов абсолютно прозрачна и объективна, она была бы идеальной, если бы не один нюанс: в чистом виде этот путь можно использовать далеко не всегда. Что делать, если работает целая команда, как учитывать распределение труда? А если у человека вовсе нет прямой выработки – например, он работает в сфере стратегического менеджмента, и последствия его решений будут видны через месяцы и годы?

По ставке

Здесь мы переходим ко второму из наиболее распространённых подходов к оплате труда: почасовая ставка. Пришёл, отработал свой восьмичасовой рабочий день, сдал ведомость, в конце месяца получил зарплату. У модели много плюсов – это и простота учёта рабочего времени, и универсальность, и привычность – но есть и очевидные минусы. Главный из них – непрозрачность. Например, человек присутствует на рабочем месте, но не работает, а сёрфит в соцсетях. Либо два сотрудника работают одинаковое количество времени, но первый трудится вдвое эффективнее второго, а ставка у них одинаковая. Получается, вы переплачиваете за воздух.

За что вы платите сотрудникам

Итак, оплата по выработке обычно применяется для линейных сотрудников, которые непосредственно имеют дело с производственными задачами: рядовых рабочих, дизайнеров, программистов, менеджеров по продажам и т. д. Чем сложнее у специалиста задачи, тем выше шанс, что он окажется на почасовой ставке, причём оценить соответствие этой ставки реальной отдаче от действий сотрудника намного сложнее. Начинаются зарплатные переговоры, и здесь мы приходим к очень неприятному для бизнеса выводу: чаще всего вы будете платить сотруднику не за его реальные навыки, а за его способность себя продать.

Например, вы нанимаете двух новых программистов – Васю и Петю. Оба достаточно хорошо проходят техническое собеседование, показывают знакомство с вашим стеком, соответствие профессионального опыта вашим ожиданиям и т. д. Однако есть разница:

Вася обладает очень подвешенным языком, уверенно говорит про свои высокие способности, амбициозные стремления. Он отлично продаёт себя, и вы соглашаетесь на, к примеру, компенсацию в размере $5000 в месяц.
Петя – скромный человек, не слишком уверенный в себе: «Здесь я только начинаю разбираться, с этим работал достаточно давно, но посмотрю. Сколько вы готовы мне платить?». Вы договариваетесь на зарплату в $3500.

На практике оказывается, что Петя почти на грейд превосходит Васю по навыкам: работает быстрее, делает больше, результаты приносит стабильнее. Однако Вася лучше сошёлся с коллективом и менеджментом, поэтому со стороны кажется, что результаты в их команде – общая заслуга. Ну, Вася чуть больше старается, он же такой приятный человек. Со временем Вася получает повышение, становится руководителем Пети. А ещё чуть позже Петя выгорает, устаёт работать за Васю и тихо увольняется, потому что контролем его эмоционально-психического состояния никто не занимался. Вася ищет нового Петю – и, скорее всего, будет искать не самого лучшего работника, а самого безопасного. Для Васи. Потому что Васе ещё дальше по карьерной лестнице карабкаться, ему конкуренты не нужны.

Зарплата и математика компетенций

В примере выше Вася построил более успешную карьеру, потому что на его стороне была математика компетенций. Давайте предположим, для простоты подсчёта, что у Васи и Пети одинаковый общий объём профессионально значимых навыков – 100%. Однако распределение разное:

Петя 90% всех своих «очков опыта» вложил в основную специализацию, разработку ПО. Оставшиеся 10% – это необходимые социальные навыки, которые делают Петю адекватным членом команды.
Вася на основную специализацию потратил всего 50%. Остальные 50% – это проницательность, способности к манипуляции людьми, хитрость.

С точки зрения пользы, которую сотрудник приносит компании, Петя на голову выше: он банально лучше работает. Однако Вася гораздо больше нравится окружающим и намного лучше умеет садиться Пете на шею. В итоге имеем парадокс несправедливости: Петя полезнее, а платим мы больше Васе.

Конечно, все перечисленные способности Васи тоже могут быть очень полезны компании, если их направить в верное русло. Вот только практика показывает, что использовать свои таланты Вася, вероятнее всего, будет себе на пользу, а вовсе не для общего блага.

Основная сложность расчёта справедливой зарплаты

Таких «Вась», как в примере выше, может быть очень много:

заслуженные сотрудники, которые давно отстали от рынка, но пользуются авторитетом, забирают самые вкусные проекты, тормозят молодых;
менеджеры, которые занимаются непонятно чем и непонятно для чего – создают видимость работы, а на деле просто являются лишней прослойкой;
профессиональные прокрастинаторы и т. д.

Проблема в том, что каждый из них на практике может оказаться очень полезным и абсолютно незаменимым. Тот же Вася, который «качался в коммуникации», может быть человеком, который организовывает все брейнштормы, поддерживает высокий моральный дух в коллективе и снимает с Пети всю социальную нагрузку (например, переговоры с заказчиком): убери Васю, команда развалится. «Устаревший» сотрудник может обладать незаменимыми связями или не привязанным к технологиям опытом решения нестандартных ситуаций. И так далее.

Как отличить полезных сотрудников от бесполезных и раздать всем сёстрам по серьгам?

Чтобы назначить справедливые компенсации, вам сперва нужно чётко понять, кто и сколько пользы приносит компании. В большинстве случаев лучший подход к решению этой задачи – непосредственное наблюдение: вы смотрите, чем человек занимается, сравниваете его активность с достигнутыми результатами, делаете выводы. Да, у вас не получится физически встать за плечом у каждого подчинённого, но это и не нужно: за вас понаблюдает Kickidler.

Kickidler – система учёта рабочего времени, которая полностью регистрирует всю активность пользователя за компьютером:

когда включил машину, когда выключил, когда были периоды простоя;
какие приложения открывал, сколько времени в них провёл, насколько был активен;
то же самое для сайтов.

На основании всех этих данных система контроля над сотрудниками формирует прозрачные отчёты по продуктивности. Сразу видно, кто работал, а кто – нет. Можно сравнить данные по разным специалистам, командам, отделам, понять, к кому присмотреться.

Сопоставив статистику Kickidler с отчётами по выполненным задачам и достигнутым результатам, вы получите реальную и объективную картину того, кто в компании действительно продуктивен, а кто просто «рядом постоял». Плюс Кикидлер поддерживает запись видео с экрана и прямые трансляции: если отчёты вызывают подозрения, всегда можно вживую понаблюдать за сотрудниками.

Кстати, эта функция также помогает перенимать лучшие практики у сотрудников-лидеров, распространяя их на весь коллектив.

А самое главное, что Kickidler позволяет вам получать объективные данные по эффективности практически любых кадровых решений. Например, вы обнаружили «Васю», который непродуктивен, но не уверены, не является ли он тем самым связующим звеном в коллективе. Аккуратно убираете фигуранта из команды на несколько недель и смотрите в Kickidler, как изменилась общая производительность труда. Так можно подтвердить или опровергнуть большинство подобных гипотез.

Бывают и ещё более сложные задачи: например, в компании работает Ваня. Ваня трудится ответственно и продуктивно – не отвлекается, хорошо справляется с поставленными задачами, со всех сторон молодец… вот только пользу организации почти не приносит. Такое случается, к примеру, из-за плохо выстроенных процессов: специалист может тратить слишком много времени на постоянные переключения между проектами, деловые переписки, согласования и т. д. Для выявления подобных проблем у нас есть специальный инструмент: Kickidler Project Tracking: он помогает оценить реальную финансовую отдачу от сотрудника. Сопоставляя данные Project Tracking с отчётами по продуктивности, вы получаете максимально полные и прозрачные данные по вкладу каждого специалиста в успех компании!

Главная мысль: если вы не хотите переплачивать бесполезным сотрудникам, пора начать реально и объективно оценивать вклад каждого специалиста компании в общее дело. И Kickidler вам с этим поможет!