Как управлять компанией? Ищем баланс между контролем и свободой

Выбор тезисов, на которых строится корпоративная культура – вопрос строго индивидуальный. Однозначно правильного ответа просто не существует: в одних компаниях хорошо показывают себя аджайл и творческая свобода, в других отличные результаты дают строгий регламент и инструкция на каждый шаг. Характеры руководителя и сотрудников, специфика вашей работы, масштаб организации – факторов, которые нужно учитывать при выборе стратегии поведения, достаточно много. При этом любая ошибка может принести значительные убытки.

Мишель Гельфанд, эксперт по кросс-культурной психологии, проанализировала опыт успешных компаний и пришла к выводу, что оптимальный путь всегда проходит где-то рядом с золотой серединой. Об этом она подробно рассказывает в своей книге «Почему им можно, а нам нельзя?»  – и об этом же сегодня поговорим мы.

История убытка: как привычная жёсткость начинает душить компанию

Один из кейсов, о которых говорит Гельфанд – это история крупной промышленной организации, работающей в США. На момент описываемых событий компания успешно работала уже 80 лет и, как это часто бывает на производственных предприятиях, практиковала очень жёсткий стиль руководства. Рабочий процесс каждого сотрудника был полностью регламентирован, любое отступление от инструкций каралось штрафами. И, пока организация просто следовала однажды выстроенной схеме, эта система прекрасно работала.

Сложности начались в момент, когда бизнес вышел на новый уровень: обороты достигли многомиллиардных объёмов, компания начала планировать завоевание новых рынков и сегментов. А для этого, естественно, нужно было обновить производственную программу и подготовить новые продукты. Чтобы решить эту задачу, предприятие приобрело компанию, специализирующуюся на научно-исследовательских работах – разработчика с хорошей репутацией и передовыми технологиями в активе.

Со стратегической точки зрения, решение совершенно правильное: гибкость нового подразделения, его близкое знакомство с инновационными подходами – то, что нужно предприятию. Проблема заключалась в том, что работу нового филиала организация начала организовывать по привычным, предельно жестким, лекалам. Возник конфликт: разработчики не привыкли работать в условиях строгой отчётности и контроля над каждым шагом, а головной офис не давал им необходимой свободы.

В итоге подразделение просто не смогло решить задачи, ради которых оно создавалось. Разработчики считали основную компанию слишком твердолобой и инерционной, а топ-менеджмент называл проектную команду безответственной. Между тем, достаточно было просто не бросаться в крайности: если бы организация сделала поправку на специфику работы нового отдела, предоставив ему больше свободы, сотрудничество было бы вполне успешным.

Бунт против жёсткости – как бороться с хаосом, если сотрудники против?

В примере выше речь шла об излишне жёстком контроле, но зачастую ситуация складывается абсолютно противоположным образом. Многие компании, стартовавшие в атмосфере творческой свободы, на определённом этапе развития сталкиваются с проблемой: работать дальше без контроля просто нереально, но люди протестуют против любых ограничений.

Хрестоматийный пример – история Microsoft. В середине 90-х компания была на волне успеха, продажи росли невероятными темпами… и руководство за ними банально не поспевало:

«Нам нужно было отчитываться перед акционерами и инвесторами, показывать реальные цифры, но их просто не было. Ежеквартальная отчётность безнадёжно опаздывала. Координация в нашей компании отсутствовала в принципе: мне даже в маркетинге никто не мог объяснить, какие у нашего бренда идеи, что он должен значить для потребителей».

Так вспоминает о ситуации Боб Херболд, бывший операционный директор Microsoft. Хаос царил везде: в бухгалтерии, стратегическом планировании, в каждом отдельном филиале и в компании в целом. Очевидно, что нужно было что-то менять – с этой целью Билл Гейтс и нанял Херболда. Он доверил новому операционному директору приведение в порядок бизнес-организации Microsoft, а сам сосредоточил усилия на продукте.

Херболду удалось перевести Microsoft на единые стандарты работы, но он вспоминает, что это было достаточно тяжело. В каждом филиале сотрудники активно протестовали против централизации планирования, против жёстко регламентированной отчётности – они уверяли, что им станет только тяжелее работать, а других результатов не будет. Сломить это сопротивление помогли только реальные результаты: уже в течение первого года работы Херболда Microsoft серьёзно сократила затраты, цена акций компании выросла, а это, естественно, сказалось на благосостоянии работников.

Так как выстраивать корпоративную стратегию?

Мишель Гельфанд уверена, что главное – это чётко понимать характер и потребности своих сотрудников, балансируя между необходимой жёсткостью и нужной свободой. В то же время важно учитывать, что проблемы всё равно могут возникать, причём иногда это происходит совершенно внезапно. В качестве примера Гельфанд вспоминает про опыт Ариэля Коэна, руководителя группы внедрения разработок проекта Mercury Interactive (стартап, купленный Hewlett Packard за 4.5 миллиарда): 

«Лично я предпочитаю свободу творчества в маленьких компаниях жёсткой корпоративной культуре, установленной гигантами рынка. В стартапе ты можешь утром проснуться с идеей, днём уже работать над её воплощением, а вечером проверять свою мысль в рыночных условиях. В Mercury Interactive так и было, но, когда нас купили HP, они тут же прислали своих людей. Им нравилось планировать, нравились наши идеи, но это всё равно дополнительные бизнес-процессы. Теперь мне приходилось тратить силы на то, чтобы убеждать новых проверяющих, что идеи нужно пробовать на практике – это раздражало. А они говорили, что я неосмотрителен, импульсивен и беспорядочен. В общем, вскоре после слияния, я перешёл в другой стартап».

Таких конфликтов очень сложно избежать, потому что крупная компания просто не может себе позволить предоставить свободу всем и каждому. Uber пробовали, и закончилось это рядом скандалов, сексуальными домогательствами, утечкой огромного количества персональных данных клиентов, а также вынужденным уходом в отставку Трэвиса Каланика, главы компании. И всё из-за того, что Uber пытались сохранить свободу стартапа даже тогда, когда организация уже вышла на международный уровень.

Из этих историй можно сделать простой вывод: руководство компании должно быть гибким. Баланс между жёсткостью и свободой не создаётся однажды – для того, чтобы компания работала эффективно, её культуру нужно постоянно адаптировать под изменяющиеся реалии. Более того: для разных подразделений и разных направлений деятельности может создаваться собственная культура. Производство требует большей жёсткости, проектирование и планирование – большей свободы. И даже склонности отдельных сотрудников или команд нужно принимать во внимание.

Как понять, что конкретно нужно вашим людям?

Чтобы найти правильный баланс между жёсткими ограничениями и свободой действий, нужно чётко понимать, как те или иные изменения отражаются на работоспособности отделов или конкретных людей. Ошибки – это всегда конфликты, всегда убытки, поэтому опираться просто на собственные впечатления нельзя. Нужны прозрачные, соответствующие реальности показатели – причём такие, чтобы они были понятны и вам, и сотрудникам (тогда будет проще обосновать введение тех или иных изменений).

Kickidler – система учёта рабочего времени, которая даст вам всю необходимую информацию. Продуктивность каждого сотрудника, каждой команды или филиала. Прокрастинация. Опоздания. Программа фиксирует всю деятельность за компьютером, в том числе активность в различных приложениях: вы получите полную картину происходящего.

А дальше останется просто двигаться в том или ином направлении. Считаете, что в компании слишком мало контроля? Вводите новые организационные ограничения и смотрите, как это решение отражается на эффективности работы. И наоборот. Только так можно добиться оптимального баланса между контролем и свободой, а значит, и максимальной рентабельности бизнеса.

Система контроля сотрудников Kickidler

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.