Корпоративный тайм-менеджмент. Как повысить отдачу и не «загонять» сотрудников?

Корпоративный тайм-менеджмент, как отдельная дисциплина в науке управления компаниями и большими коллективами, появился только в 70-х годах прошлого века. Это произошло как ответ на постепенное расширение штатов «белых воротничков», контролировать производительность которых объективно сложнее сравнительно с представителями рабочих специальностей. Действительно, как понять, человек сидит без дела, поскольку решает сложную задачу, или просто мечтает о чем-то своем? Никак – не обладая телепатическими способностями, это невозможно.

И что же делать? Первым ответом является контроль долговременной эффективности в квартальных или годичных разрезах. Он помогает понять, приносит ли тот или иной сотрудник пользу компании, или ресурсы на него тратятся зря. Но успешный бизнес должен быть динамичным и оперативно управляемым, изменяемым. Здесь важно быстро находить и устранять слабые места, в том числе в штатном расписании. Для этого был разработан второй ответ: внедрение принципов корпоративного тайм-менеджмента.

В чистом виде все они сводятся к тому, что рабочее расписание и нагрузки для каждого сотрудника нужно оптимизировать так, чтобы он выкладывался на 100% в рамках стандартного рабочего дня/смены, принося компании наибольшую пользу. Но наука это сложная, а теперь еще и запутанная (спасибо многочисленным «тайм-тренерам» со своими «уникально-эксклюзивными курсами и методиками). Освоить ее непросто, так как фактически нужно нанимать в штат отдельного специалиста. А это позволить себе могут не все крупные компании, не говоря о среднем и малом бизнесе. 

Но оно и не требуется. Опыт Google, Facebook, стартапов Стефана Аарстола, Лассе Райганса и многих других показывает, что можно взять всего несколько инструментов, и реализовать их на практике, чтобы добиться положительных результатов. Мы не будем рассказывать, кому и какие нагрузки из своих сотрудников вы должны предложить. Ниже мы поговорим о том, как сделать так, чтобы ваши усилия по оптимизации рабочего времени не привели к бунту коллектива. 

Правило №1. Разъяснить сотрудникам цели нововведений

Во многих коллективах это главное! Ваши сотрудники должны знать, зачем вводятся те или иные изменения. Это особенно важно, когда нужно объяснить нововведения, которые заведомо не понравятся коллективу. Зная, что новые действия с высокой вероятностью будут приносить пользу компании, работник более охотно согласится на них. Даже в том случае, если вы не посулите ему прямо сейчас уменьшенный рабочий день, более высокую зарплату или продленный отпуск.

Здесь работает подсознательная часть мышления. Человек будет думать, что если у него прибавится работы или изменятся функции, но это поспособствует росту благосостояния компании, повышается вероятность увеличения и его личного благосостояния. Эта мотивация работает почти всегда!

Правило №2. Включить в процесс мотивационную составляющую

Здесь в качестве примера правильной мотивации следует указать стартапы тех же Стефана Аарстола и Лассе Райганса, которые, не располагая огромными ресурсами больших корпораций, сумели почти вдвое повысить производительность своих сотрудников. Какую «вишенку» они посулили своим работникам? 5-часовой рабочий день при условии, что все задачи будут выполняться своевременно. И это сработало! От чего сотрудникам пришлось отказаться? От отвлекающих факторов: соц. сетей, неформального общения, затянутых переговоров, изучения мировых новостей на рабочем месте. Но в итоге они не были обижены, ведь получили приятный бонус за оптимизацию. Правда, она не была односторонней. В обоих случаях были серьезно пересмотрены и рабочие процессы, как технические, так и логистические. Нельзя оптимизировать работу, просто увеличив нагрузки.

А еще Аарстол предложил интересный инструмент, мотивирующий не просто делать свою работу быстрее, а стремиться работать так, чтобы каждый старался повысить доходность своей компании. Он просто создал фонд, формируемый из 5% общего дохода фирмы, который ежемесячно «раскидывался» в качестве дополнений к основной зарплате сотрудников. Эффект: +40% к прибыли за полгода, причем он оказался устойчивым.

Другие способы мотивации персонала более привычные, хотя тоже действенные:

• дополнительные выходные;
• продление отпуска;
• премии за этапы работы, проекты и периоды;
• поощрения в виде сертификатов на всякие активности и т.п.

Кстати, заметили, что в качестве мотивации вообще не упоминается такой модный сейчас инструмент, как тим-билдинги? Это не случайно. Ведущие HR-специалисты все чаще приходят к выводу, что он не работает как нужно. Люди в каждом коллективе разные, в том числе откровенные интроверты, для которых такие активности – скорее наказание, чем что-то приятное. Первыми в большом бизнесе это поняли в HR-отделе корпорации Mars, которая отказалась от подобных мероприятий еще в 2011 году. Их бизнесу это точно не навредило…

Правило №3. Осуществлять контроль рабочего времени сотрудников

Практически в любой компании работает правило Парето, согласно которому примерно 80% ее дохода формируется выполнением всего 20% основных задач. Оптимизация и тайм-менеджмент нужны для минимизации объема несущественных и откровенно лишних работ. Но как добавлять задачи, так и убирать их, нужно равномерно для всех сотрудников. Важно избежать ситуаций с неравноценными нагрузками. Это на пользу коллективному микроклимату не пойдет. 

Здесь поможет интеграции системы контроля рабочего времени своих сотрудников, такой как Kickidler. Многофункциональная программа, устанавливаемая на рабочие компьютеры, позволяет исследовать:

• время начала и завершения работы;
• количество и продолжительность перерывов;
• типы выполняемых задач;
• выполняет ли работник свои прямые обязанности, или занимается чем-то посторонним.

На основании этих данных можно формировать аналитику. А уже она позволяет выявлять «слабые места» в организации рабочего процесса, степень загруженности и эффективности каждого сотрудника. В результате вы будете точно знать, что и где нужно оптимизировать. А это позволит избежать бесполезных экспериментов.

Необычные методы стимулирования производительности

Хороший руководитель знает своих людей, особенности их характера, трудолюбие, отдачу и возможности. И может придумывать индивидуальные методики повышения производительности сотрудников. Здесь показателен пример, рассказанный одним из Сеньор-разработчиков Microsoft.

По его словам, руководство видело в нем хорошего, но достаточно ленивого, не раскрывающего свои способности и возможности специалиста. Учитывая хорошую должность, высокий заработок и отсутствие высоких амбиций, добиться от него повышения личной эффективности стандартными методами не удавалось. Тогда руководитель подразделения просто прикрепил к нему Джуниор-разработчика в качестве стажера и помощника. И попал в десятку! Специалисту пришлось больше думать, причем часто за двоих, повысилась его персональная ответственность, выросла и эффективность.

Так что вы можете использовать опыт и инструменты, описанные выше, но это не запрещает проявлять личную инициативу. Возможно, именно вам удастся создать еще одну интересную и действенную концепцию, и именно у вас через несколько лет возьмут интервью журналисты Times, как это случилось с Лассе Райгансом, сумевшим одновременно повысить прибыльность своего стартапа и установить постоянный 5-часовой рабочий день.

А пока что моем порекомендовать интегрировать систему учета рабочего времени Kickidler, начав преобразования с исследования текущей эффективности своих сотрудников.

Система учета рабочего времени Kickidler

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.